假期延长的通知一出来，车间的复工日就成了未知数。在手订单不会因此消失，客户的工期也不会跟着往后推同样的天数。这时候最忌讳的是等——等通知、等物流、等客户先开口。
先把在手单子分成四类
不分类就没法调，因为四类单子受影响的方式完全不同：已排产的在制品，卡在半成品状态，最怕存放不当；已下单未开工的，还有重排的余地；已报价未下单的，客户自己也在观望；依赖外协的，命门在别人手上。
分完之后你会发现，真正紧急的其实只有两类：在制品和外协件。前者占着场地和资金，后者决定别人的工期。已报价未下单的那一堆，这时候不用急着催，客户自己的项目节点也在往后挪，催反而显得没数。
调整按这个顺序来
- 盘成品库和半成品库。能发的先发，哪怕分两次发，也比整批压着强。
- 主动通知客户实际状态。给区间和依赖条件，不给一个自己都没把握的死日期。
- 把不占产线的活往前挪：料单核对、排版、下料图、图纸会审，这些不用开机也能推进。
- 外协件最先确认。外协厂的复工时间比自己厂的更不可控，越早问越主动。
- 最后再重排产线档期，并且留出复工后的爬坡期，头几天出不了满产是常态。人到齐要几天，设备恢复要几天，原料到厂又要几天，三件事不会同时到位。
顺序反过来做是最常见的错误：先把产线档期排得满满当当，再去问外协厂能不能开工，结果整张排产表推倒重来。先确认外部约束，再排内部资源，这个次序错了，后面全是白工。
跟客户怎么说
说实话最省事。物流什么时候恢复、外协厂什么时候开工，这些不在我们手上，说清楚依赖条件，客户自己会去平衡他那头的工序。反过来，为了留住单子先答应一个做不到的日期，等到期交不出货，赔的是信用，不只是违约金。
沟通频次比沟通措辞重要。哪怕没有新进展，隔几天同步一次状态，客户心里也有底；反过来，一周没消息，再好的解释也变成了搪塞。金浩丰这段时间的做法是每周给在手客户发一次排产状态，能发的、待定的、卡在哪一环，一条一条列清楚。
这时候才看出库存值多少钱
平时被当成占用资金的常备库存，在这种时候就是交付能力。常用厚度的板材、通用规格的填料球、DN 常用段的直管和弯头，库里有的能立刻发；专门配料的阻燃板、特殊颜色、按图打孔的法兰，只能等开工。这个差别，年后做库存策略时值得记一笔。
值得记的还有一条：库存要备在通用规格上，不要备在特殊规格上。特殊规格备着也未必对得上下一单，通用规格随时能出手。判断标准很简单——过去一年里被三个以上客户要过的规格，就值得常备。
排产被打乱的时候，先别急着改所有单子——把能发的发出去，压力立刻小一半。金浩丰三条板材挤出线、两条风管线，常用规格常年备库，客户的月度用量我们替着存，随用随叫。你手上的单子哪几笔急，说一声，我们按急的先排。186 1558 6932。
