问一个车间主任去年质量上花了多少钱，他多半答不上来，因为账上根本没有质量这个科目。返工的工时混在生产工时里，报废的板算进材料损耗，客户退货的运费记在销售费用。钱一直在花，只是没人把它们摆到一起看。摆到一起，很多决定就好做了。

这本账分四栏

类别	车间里对应的开支	通常有没有人记
预防	工装、参数固化、培训、供方评估、首件	基本没有
检验	进料、过程巡检、成品检验、试板、量具校准	只记了人头工资
内部失败	返工工时、报废料、重新下料、停工等待	混在损耗里看不见
外部失败	退货运费、现场返修、赔工期、丢掉的回头客	几乎不记

先记最贵的那一栏

不用一上来就做全套核算，那样多半坚持不到三个月。先只记失败成本，而且只记两个数：这次返工花了几个工时，废了多少料。一张单子三行字，返工的人自己填。一个季度下来，哪个工序在吃钱就摊在桌面上了。

填单这件事要跟考核脱钩，至少头半年脱钩。一旦跟奖金挂上，返工就会变成不返工也不记，数据立刻失真，后面所有分析都白做。等数据攒到能说明问题了，再谈怎么用它，顺序不能反。

预防和失败是一副跷跷板

规律是老的，但每个车间的比例不一样：预防上多投一份，内部失败通常能降几份，外部失败降得更多。难处在于预防的钱要先花，效果要过几个月才看得见，没有数据的时候谁都不敢批。所以顺序只能是先记失败，拿失败的数去要预防的预算。检验成本夹在中间，最容易被误伤——一压缩就砍检验，短期账面确实好看，代价全在半年后的失败成本里。

报价的时候这本账在哪

不少厂的报价模型里只有料、工、费加一个毛利率，没有质量成本这一项。结果是返工率高的活和返工率低的活用同一个系数报价，越难做的活越亏，还看不出来亏在哪。把上一年的失败成本按产品类别摊进去，报价立刻真实一档：某类非标件返工率一直高，要么价格加上去，要么就别接。

这也是记这本账最实际的用处——不是为了考核谁，是为了知道哪些活值得接、哪些活该涨价。数据摊在桌上，跟客户谈价也有底气，比空口说一句这个件难做有用得多。

外部失败算不全，但要估

• 算得清的：退货运费、重做的料和工、去现场处理的差旅
• 看得见算不准的：交期违约的赔付、后续订单被压的价
• 压根算不出来的：客户下一单没找你，这一笔往往最大

第三项算不出来，但可以数：去年有几个客户没再下单，各是因为什么。这份名单比任何成本模型都有说服力。金浩丰内部把客户流失的原因也记在同一本账上，材料以外的原因占的比重，常常比想象中高。

质量成本这本账，难的不是算法，是有人肯每天填那三行字。金浩丰供 PP 板材、焊条和管件配件，可按月用量锁价、替客户备常用规格库存，随用随叫，帮客户把库存持有和急件采购这两笔省下来。车间里的返工统计怎么做，我们只能提供同行的做法，具体还得客户自己排。186 1558 6932。