订单排到两个月以后，老板的第一反应通常是招人。招进来三个焊工，产量涨了一点点，工资却实打实多出来了。加人有效的前提是人就是瓶颈；如果瓶颈在别处，加进来的人只是站在队伍后面一起等。
第一处：场地和吊运
大件槽体和塔节做起来占地方。一个组对平台被占着，下一件就进不来；行车只有一台，焊工要翻面得排队。这种情况下加人，只是让更多的人一起等行车。
判断办法很简单：看车间里同时在制的大件数量和可用工位数量。如果在制件数长期等于工位数，说明场地就是瓶颈，这时候投几个固定工位、几台转运小车、一副翻转架，比招三个人有用得多，而且是一次性投入。
还有一个信号是吊运记录。让人记三天，每次吊运的等待时长写下来，平均等待要是超过十几分钟，说明吊运已经成了节拍。这时候加一台小型龙门或者几副翻转架，比什么都实在。
第二处：上道工序的料
焊接工位空转，往往不是焊工的问题，是下料没跟上。下料慢的原因又常常不在切割机，而在排版和图纸——图纸改了没同步、排版要等技术员、板材规格没到齐。
下料这头还有一个隐形瓶颈是板材规格不齐。图上要 8 毫米，库里只有 6 和 10，为了不停工改用 10 毫米，材料成本上去了，重量也上去了，焊接时间跟着长。这种代价从来不进任何一张报表。
还有一个反直觉的现象：越是加急插单多的车间，下料越乱。每插一单排版就要重来一次，前面排好的整板被拆开，剩下一堆零碎。所以插单的真实代价不是那一天的加班费，是把后面几天的材料利用率一起拖下去。金浩丰这边接到的零切急单，有相当一部分就来自被插单打乱的排版。
第三处：确认和检验
首件做完等确认，技术员在另一个车间；打压完了等质检，质检一天只来两趟；发货前等客户来验，客户的人还在路上。这些等待单看都不长，加起来能占掉在制品停留时间的相当一块。
解决办法通常不用花钱，只要把权限往下放：常规件的首件由班组长确认，超出范围的才叫技术员；打压的判定标准写成一张卡片贴在工位上，符合就放行。另一个动作是把检验点前移——等全部焊完再打压，发现问题要拆；分段焊完分段查，问题当场解决，查的次数多了总的等待反而短。
按这个顺序找真瓶颈
- 沿工艺路线走一遍，看哪个工位前面堆的在制品最多，堆的地方就是瓶颈的上游
- 在这个工位连续记录三天，把每小时的状态分成加工、准备、等待、返工四类
- 等待占比最高的那一类，找出它在等谁，那个对象才是真瓶颈
- 先用不花钱的办法动一次：改排产顺序、放确认权限、调工位布局
- 动完再量一次，还卡在同一处，这时候再谈加人或者添设备
瓶颈在哪，我们从客户的下单节奏上也能看出一点：一个月里集中催三次货的，多半是排产被插单打乱了。金浩丰能帮上的是把材料这一段的不确定性拿掉——常用规格按月锁价备着，零切当天发车，客户不用为了等一块板把整条线停下来。186 1558 6932。
