报表上写着开动率九成，走进车间三台机有一台停着。这多半不是有人作假，是分母和口径没定清楚：等料算不算停？换模算不算停？试模出来的件算不算产量？口径一松，数字自然就漂亮了。
先把三个口径钉死
- 分母用计划生产时间，不用日历时间。日历时间会把没排班的时段也摊进去，问题被稀释，看不出真实差距
- 停机分成计划内和计划外：换模、保养、无排产是计划内；故障、等料、等人、等检验是计划外。不分清楚，就不知道该改哪一头
- 产量只算合格品。试模件、废件、返修之后才合格的件，分开记，别混进产出
三条定完，第一个月的数字一定比原来难看。这很正常——难看的那部分本来就存在，只是以前被口径盖住了。
数据靠什么采
靠人填表，成本最低，但停机时间一定被低估——没人愿意在纸上写自己停了四十分钟。靠机台计数器或者电流监测，客观，但需要有人定期对账，否则采回来也没人看。
比较现实的是折中：机台记通电时间和循环次数，人只负责填停机原因，两边对不上的时候以机台数据为准。人只填原因不填时长，抵触就小很多，数据也更容易收上来。
三种最常见的自己骗自己
第一种是把等料的时间从分母里剔掉。等料恰恰是最该暴露的问题，剔掉了就永远不会有人去解决物料流转，机器等着料的时候账面上还很好看。
第二种是换模时间不计入。对多品种小批量的注塑车间来说，换模往往是最大的一块损失，藏起来等于放弃改进——而换模时间恰恰是最容易压下来的，工装和流程改一改就能见效。
第三种是把开着机在跑试模算成产量。试模件多半进不了成品库，算进去就是虚增，下个月订单一对账就露馅。
数出来以后先看哪一栏
先看计划外停机的前三个原因。多数车间排在第一位的不是机器坏，是等料或者等模具。这说明着力点在物料流转和模具管理，不在维修班——很多厂一看开动率低就先去考核维修，方向从一开始就偏了。
还有一条经验：连续统计三个月再下结论。单月的数据被一两个大单或者一次长换模带偏是常有的事。金浩丰的注塑车间也是这么统计的，填料球这类长期跑单一规格的活，换模损失小，开动率的可比性反而更好。
别把开动率当成唯一目标
开动率追到极致的后果是压库存：为了让机器不停，就去做还没有订单的件。做出来的东西堆在成品库，账面开动率很漂亮，钱压在货架上。
合理的看法是把它和在制品、准时交付放在一起看。开动率涨、在制品也涨的，多半是在自娱自乐；开动率涨、在制品和交期都在改善的，才是真的好转。两个数一起看，比盯着一个数较劲有用。
注塑这一段的活，金浩丰自己有多台机在跑，填料球和小配件是常态品。客户要是想把某个注塑件的成本压下来，可以先把年用量和规格数报过来——量分散在太多规格上的，我们通常建议不要自己开模，外协或者直接采购更省。186 1558 6932。
